2015年3月22日，中國(guó)化工集團(tuán)與意大利倍耐力公司簽訂正式協(xié)議。中國(guó)化工集團(tuán)將拿出71億歐元購(gòu)入倍耐力的股份，成為其控股股東。這項(xiàng)并購(gòu)引起了世界的廣泛關(guān)注。
受關(guān)注的主要原因是，中國(guó)化工集團(tuán)是國(guó)有大型央企，在《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜中排名第234位。風(fēng)神股份、黃海輪胎、桂林輪胎等國(guó)內(nèi)知名輪胎企業(yè)都是中國(guó)化工旗下的直屬單位，并擁有北京橡膠工業(yè)研究設(shè)計(jì)院、沈陽(yáng)橡膠研究設(shè)計(jì)院等科研院所。而倍耐力公司是全球第五大輪胎公司，創(chuàng)立于1872年，目前在全球12個(gè)國(guó)家擁有24家工廠。兩家知名企業(yè)的聯(lián)姻自然引起行業(yè)的震動(dòng)。

據(jù)了解，倍耐力被中國(guó)化工控股后，其利潤(rùn)較低的貨車和工業(yè)橡膠業(yè)務(wù)，可能會(huì)并入中國(guó)化工旗下的上市公司風(fēng)神股份，風(fēng)神股份的輪胎產(chǎn)量由此將增長(zhǎng)一倍。經(jīng)過(guò)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，倍耐力在與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中將處于更加有利的地位。中國(guó)化工希望通過(guò)控股倍耐力，學(xué)習(xí)借鑒倍耐力國(guó)際化的工業(yè)模式和技術(shù)，擴(kuò)張國(guó)產(chǎn)品牌如風(fēng)神輪胎、黃海輪胎等在國(guó)內(nèi)外的市場(chǎng)份額，同時(shí)提高倍耐力產(chǎn)品在亞洲市場(chǎng)的銷售額。
目前，我國(guó)企業(yè)的國(guó)際并購(gòu)重組有如下兩大趨勢(shì)：
一是圍繞產(chǎn)業(yè)鏈合縱連橫。
石油化工企業(yè)的重組兼并，多是圍繞主業(yè)，沿產(chǎn)業(yè)鏈或橫向“擴(kuò)容”或縱向“貫通”，目的是擴(kuò)大鞏固產(chǎn)能規(guī)模優(yōu)勢(shì)，上下游結(jié)盟確保市場(chǎng)份額。
以合成橡膠為例，全球范圍內(nèi)合成橡膠生產(chǎn)企業(yè)幾乎都擁有或結(jié)盟輪胎企業(yè)。如主要在華外資輪胎企業(yè)——普利司通、米其林、固特異、大陸、住友、倍耐力、韓泰、優(yōu)科豪馬、佳通、錦湖、東洋等，均主要使用本企業(yè)自產(chǎn)或從結(jié)盟、關(guān)聯(lián)企業(yè)進(jìn)口的合成橡膠原料。美國(guó)固特異公司是世界排名第3的輪胎公司，其合成橡膠產(chǎn)能排名世界第6；韓國(guó)錦湖輪胎公司排名全球第13，合成橡膠產(chǎn)能排名全球第3。法國(guó)米其林公司同印尼石化產(chǎn)品生產(chǎn)商PT CAP公司達(dá)成協(xié)議，在印尼合資生產(chǎn)合成橡膠產(chǎn)品。
去年9月，德國(guó)朗盛公司將其合成橡膠業(yè)務(wù)與沙特阿美組成股比對(duì)等的合資企業(yè)阿朗新科（ARLANXEO），是世界上最大的合成橡膠企業(yè)與最大的石油生產(chǎn)商結(jié)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。阿朗新科將獲得沙特阿美石油公司提供的優(yōu)惠原料供應(yīng)，而沙特阿美成功轉(zhuǎn)型進(jìn)入石油化工下游領(lǐng)域。此外，朗盛還與中國(guó)三角集團(tuán)簽訂了長(zhǎng)期供貨協(xié)議。
二是“接手”不“接管”成為趨勢(shì)。
“走出去”初期，不少中國(guó)公司在業(yè)務(wù)和資產(chǎn)全球化的過(guò)程中，管理理念和思維模式還停留在國(guó)內(nèi)熟悉的套路上，向被收購(gòu)公司重要崗位派出管理人員是常見(jiàn)的做法。一來(lái)有些收購(gòu)的主要目標(biāo)就是礦產(chǎn)、油氣等自然資源；二則中國(guó)企業(yè)普遍對(duì)短期內(nèi)建立起企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需的當(dāng)?shù)厝嗣}關(guān)系過(guò)于自信。
這種情況在經(jīng)歷了種種挫折教訓(xùn)后有了很大的改變，越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到“當(dāng)外國(guó)老板”不如“當(dāng)外國(guó)人的老板”，充分授權(quán)使用本土化團(tuán)隊(duì)更能給企業(yè)帶來(lái)利益。
此次中國(guó)化工控股倍耐力，即采用了“接手”不“接管”的方式。倍耐力總部將仍設(shè)在意大利米蘭，中國(guó)化工集團(tuán)董事長(zhǎng)任建新出任倍耐力公司董事會(huì)主席，倍耐力前任董事會(huì)主席Marco Tonchetti Provera出任新董事會(huì)執(zhí)行副主席，并擔(dān)任倍耐力輪胎CEO；倍耐力原董事會(huì)5名董事繼續(xù)留任。與以往中國(guó)企業(yè)并購(gòu)?fù)鈬?guó)企業(yè)后大舉派出管理團(tuán)隊(duì)的做法不同，中國(guó)化工和倍耐力對(duì)外聲明中均表示，收購(gòu)?fù)瓿珊?，公司管理將延續(xù)倍耐力現(xiàn)有的企業(yè)文化，中國(guó)化工將與倍耐力現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)共同打造世界級(jí)的公司和輪胎生產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)。
中國(guó)化工收購(gòu)倍耐力，也給國(guó)內(nèi)橡膠企業(yè)帶來(lái)了啟示。
在中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)后，中國(guó)企業(yè)面臨人口紅利下降、勞動(dòng)力成本上升和國(guó)內(nèi)消費(fèi)不振等多重壓力，以往在低端制造業(yè)取得的迅猛發(fā)展速度難以為繼，紛紛謀求實(shí)現(xiàn)發(fā)展的其他有效途徑，不約而同到海外去尋求好的資源、技術(shù)和品牌。中國(guó)化工在當(dāng)前化工行業(yè)全球產(chǎn)能過(guò)剩、產(chǎn)業(yè)格局持續(xù)改變和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整的背景下，在把握有利時(shí)機(jī)、借船出海提高品牌知名度、增加企業(yè)盈利能力等方面，為國(guó)內(nèi)橡膠企業(yè)提供了可借鑒的思路。
然而全球并購(gòu)的總體成功率并不高，不少“跨國(guó)聯(lián)姻”沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，甚至以失敗告終。數(shù)據(jù)顯示，70%的跨國(guó)并購(gòu)達(dá)不到理想的目標(biāo)，其中發(fā)展中國(guó)家對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的并購(gòu)僅有10%能取得成功,個(gè)中原因值得深思。
在全球橡膠行業(yè)整體低迷的背景下，讓出企業(yè)的控制權(quán)實(shí)乃外國(guó)橡膠企業(yè)的戰(zhàn)略定位和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)出現(xiàn)問(wèn)題后的無(wú)奈之舉，具有悠久歷史和巨大市場(chǎng)份額但出現(xiàn)嚴(yán)重現(xiàn)金流和產(chǎn)能過(guò)剩問(wèn)題的企業(yè)成為國(guó)內(nèi)橡膠企業(yè)并購(gòu)的理想目標(biāo)。這種并購(gòu)模式與改革開(kāi)放初期，擁有成熟技術(shù)和品牌的外國(guó)跨國(guó)公司來(lái)華投資建廠進(jìn)行市場(chǎng)滲透，主要著眼我國(guó)廣闊的市場(chǎng)空間和低廉的勞動(dòng)力成本，差別是顯而易見(jiàn)的。達(dá)成并購(gòu)協(xié)議的中外雙方對(duì)并購(gòu)的期待肯定也有一定距離。外方為解一時(shí)困局而委身于“土豪”，多數(shù)對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)成長(zhǎng)并不看好；中方對(duì)收購(gòu)行為卻抱有點(diǎn)石成金、“饅頭”變成“蛋糕”的期許。作為收購(gòu)一方的中國(guó)橡膠企業(yè)，核心問(wèn)題是并購(gòu)后能否利用外方的核心優(yōu)勢(shì)為自己所用。一般而言，中國(guó)企業(yè)具有資本和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，外國(guó)企業(yè)在技術(shù)和管理方面領(lǐng)先，只有將雙方的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮起來(lái)，并購(gòu)才會(huì)取得成功。
相比對(duì)有形資產(chǎn)的追求，中國(guó)企業(yè)相對(duì)容易忽視無(wú)形資產(chǎn)，進(jìn)軍海外的中國(guó)投資者不應(yīng)低估當(dāng)?shù)厝嗣}關(guān)系的重要性。發(fā)達(dá)國(guó)家人脈關(guān)系資源并不在于政府，而是由當(dāng)?shù)匦袠I(yè)協(xié)會(huì)、銀行家、律師等業(yè)內(nèi)人士組成的“朋友圈”，有時(shí)家族和聯(lián)姻的紐帶可以上溯若干世紀(jì)。出于對(duì)外國(guó)公司管理模式的不解，中國(guó)企業(yè)寧愿選擇支付高昂的費(fèi)用解決爭(zhēng)議而不是從頭介入規(guī)則的修訂。進(jìn)入“朋友圈”不是輕而易舉的，需要漫長(zhǎng)的融合過(guò)程，逐漸消除對(duì)方防范心理，使用當(dāng)?shù)鼐⑷瞬沤M成的管理團(tuán)隊(duì)是一條快速提升當(dāng)?shù)厝嗣}資源、盡快融入國(guó)際市場(chǎng)的捷徑。
中國(guó)古訓(xùn)說(shuō)得好，“入其俗，從其令?！蓖顿Y獲得回報(bào)，天時(shí)、地利與人和缺一不可。以中國(guó)化工收購(gòu)倍耐力為代表的新一輪海外并購(gòu)中，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念從封閉走向開(kāi)放，通過(guò)大力推行本土化戰(zhàn)略，入鄉(xiāng)隨俗，利用好被并購(gòu)企業(yè)的有形和無(wú)形資產(chǎn)，不斷積累經(jīng)營(yíng)多文化跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)。
（來(lái)源中國(guó)橡膠網(wǎng)）